15平小店只卖一款茶饮，年营收却超过750万！到底凭啥？

来源丨咖门（微信号：KamenClub）

作者丨国君

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茶饮店的菜单一直在升级，一二线城市做减法，下沉市场做加法。

最近，我发现了第三种思路：一家门店只卖一款产品，而且销量还很好。

在消费者需求越来越多元的当下，极致单品模式，适合新茶饮吗？

小店只卖一款茶，年营收750万

如果有一家饮品店，只卖一款产品，“精而美”，有可行性吗？ 云南保山有家茶饮店，真就这么干了： 这家店名叫“麒麟大口茶”，面积不大，只有15平米，店里只有一款产品“大口茶”，属于柠檬绿茶，售价15元/杯，除了糖度和冰度能选择，其他没得选。 

老板林森告诉我，在过去一年中，他和团队总共7个人，卖出了50万杯，年营业额达到了750万。 或许你会觉得是消费者一时新鲜，但事实上，林森的店已经开业4年了。前期经过了3年的门店打磨，产品和视觉都经过数次迭代，2020年找到了最佳盈利模型。 无独有偶，在成都成华区有

一家名为“缝纫机咖啡”（英文名：The Sewing Machine Coffee）的独立小馆，店里只出品一款澳白，有3种可选的豆子，一杯18块钱，堂食再减5元。

面积不超过7平米，没有吧台、没有座位，只有一个铁架加木板的桌子，红砖墙是唯一的设计。 即便如此，在社交平台上，它还被很多顾客誉为“有灵魂的店”，去过朋友告诉我，这家店节假日需要排队，一天的出杯量大概为100杯。 

而就在这家店的隔壁，还有一家咖啡馆，名字叫“相对而言，需要咖啡”，只做手冲咖啡。 店内设有3个手冲吧台，分别使用不同的器具、设备来出品手冲，顾客选好豆子后，会被推荐到相应的吧台制作，仪式感十足。 

一家只做奶咖，一家只做手冲，毗邻而居的两家店，通过售卖单品的模式，选择了不同的咖啡消费群体。 

和饮品行业这两年流行的细分赛道相比，这种“只卖一款产品”的模式更加聚焦，更像是一种“新茶饮极致单品模式”。

这种模式怎么样？  

什么是“极致单品模式”？

在讨论这个模式之前，我们先来聊聊，什么是“极致单品模式”。 在商业领域，这种模式并不罕见。比如位于日本银座的森冈书店，面积不大，一共就只有15平米，“一册、一室”，每周只卖一本书。在这里，读者没有挑选的余地，他们只能买或不买。

书店专门有一个团队，负责每周的选书，再根据这本书构建一个相关主题，策划一系列与这本书有关的展览、活动、对话，加深读者与作者、作品之间的连结。

在书店普遍亏损的行业现状下，森冈书店通过极致单品模式，实现了盈利。 在日本东京，还有一个叫“#FFFFFFT”的服装品牌，只卖白T恤，被称为是“白T爱好者的天堂”。

和饮品一步之遥的餐饮，极致单品模式已经造就多个大牌，比如曾经风靡大街小巷的黄焖鸡米饭，在商场经常见到的酸菜鱼餐厅等等。 从目前观察到品牌来看，所谓“极致单品模式”，就是专注于某一款产品，把产品的口感、原料、SOP、外观、用户体验、服务及性价比等做到极致，快速占领心智。

这一模式，与雷军说的“专注、极致、口碑、快”比较吻合。 但另一个值得关注的现象是，在2020年，喜茶平均1.2周上新一款产品，奈雪2020年上新了30多款茶饮，100多款烘焙产品，即便不是头部品牌，也要产品齐全，上新及时，甚至还要时不时的做一些限定款、节日款、联名款，来吸引消费者打卡尝鲜。 

在这样的现状下，极致单品的模式，在茶饮领域行得通吗？

极致单品模式适合新茶饮吗？

极致单品模式，好处是显而易见的。

首先，“专一”本身就是个认知标签。

林森的观点是，“在行业大流都在做加法与乘法的时候，我们决定逆势而为，做减法与除法，只做一个产品。

我坚信这是茶饮红海中的一个新机会。”

针对这个机会，林森还提出了“一生只做一杯茶”的广告语。 

有个顾客在小红书上种草时说：“没有专一的男人、只有专一的茶。”通过专注、专一的标签，品牌与顾客建立了情感链接。 

其次是产品稳定性高、快速复制能力强。

林森的门店，由于只有一个产品，每一个员工都有大量练习，会形成肌肉记忆，所以品控和标准化是相对容易的。 

另外因为产品少、原料周转快，不管是茶汤还是柠檬都能保证新鲜，口感稳定，供应链比较好打通，容易实现毛利的提升。

总的来说，单一的产品能够更加聚焦目标客户，能够快速打出差异化，产品SOP、供应链以及成本的压力都会减小。

从规模化角度来说，这是一个能够快速复制的模式；从品牌定位上来说，这一模式有别于“月月上新”的行业大流，有辨识度和独特性。

但选择“极致单品模式”，我劝你谨慎任何商业模式都有两面性，“极致单品”也不例外。

首先，需要解决复购问题，要有能力在这个单品上持续深耕，让顾客“不腻”。

现在新茶饮的消费者，已经是一届“忠诚度极低”的消费者，他们很少长年累月只喝一种饮品。哪里开了新店、谁家出了新品，就立刻去打卡，谁也不能成为消费者的唯一。

日本的一兰拉面，虽然只有一款日式豚骨拉面，但从1960年创业至今，存在60周年，一年的营业额超过200亿日元，成为很多人到日本旅游的必吃门店之一。 原因是一兰拉面在产品上有很多的选项，不管是面的硬度、汤的浓度、辣度、配菜等都可以做选择。

虽然只有一款产品，却可以让消费者丰俭由人、常吃常新。

想要做好极致单品这个模式，一定要有极强大的产品深耕能力，还要通过审美、文案、视觉、活动等不断制造新鲜感，让消费者喝不腻。

其次，容易复制意味着容易泛滥，可能会加速消费者的厌倦。

聚焦单品的同时，危险也随之而来。因为可以快速标准化，所以很容易出现“忽如一夜春风来，遍地都是柠檬茶”——商业上，人们总是愿意去模仿看上去成功的业态，这无可厚非。

而泛滥的单品，会让消费者快速产生厌倦，从而让单品的生命周期缩短。

第三是对抗风险能力的要求高。

比如前段时间车厘子核酸检测出现阳性后，车厘子价格腰斩、积压成山，很多人不敢再尝试车厘子产品，对一些以车厘子为主打的品牌，就会面临比其他门店更高的风险。

前两年，小龙虾供应链曾一度价格暴涨、断供，让很多小龙虾餐厅濒临崩溃；去年疫情期间，牛蛙差点被列入不能食用的野生动物，也让一些专卖牛蛙的门店捏了把汗。 

餐饮领域有一句话说 ，不要总想用所有产品去满足所有人。

“极致单品模式”，是用一种产品，满足一类需求。

不是谁都能做，也不是随便做做就能成功的。 不管是不断上新的模式，还是极致单品的模式，商业模式没有好坏，适合自己的才是最好的。

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