民企传承面对“三座大山”挑战

最近有一则新闻颇令人关注，娃哈哈创办人、著名企业家宗庆后之女宗馥莉二度辞任娃哈哈集团董事长一职，无论背后原因如何，却也带出一个众多民营企业家十分在意的事，那就是有关于企业接续交棒的问题。 一方面，我们既要在时代变革中不断力求业务的二次、三次成长可持续发展; 另一方面，也要确保领导者新老交替的稳定顺利。怎么才能完成传承可能是企业家急在眉睫的必修课。

为什么要说急在眉睫？ 因为中国改革开放四十多年，第一代、第二代企业家现在大多已经六七十岁，家族生意面临交接。 根据2023年一份公开数据统计，沪深两市近4000家民营上市公司中，50岁至60岁之间的董事长人数超过50%，而65岁以上的董事长也有300多人; 再扩大范围一些，据中华全国工商业联合会统计，在中国民营企业中，80%以上都是家族企业，它们也大多已经来到一代、二代密集接班时刻。 这些数字意味着，未来5到10年左右将有更多二代需要接班企业，毕竟一代们的退休时间已经迫近。

要说接班困难，倒也不难，就是挑一个继任者而已，但要说难也是极难，因为从企业长远发展来看，能不能活得更久更好，就要看能不能把这份事业好好地传承下去。 事实上，家族企业能传到二代已经实属不易，据麦肯锡在2013年的一份报告中指出，全球家族企业的平均寿命为24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同; 有30%的家族企业可以传到第二代手中，但当中只有不到三分之二的企业能够传到第三代，而还能够从第三代再传下去的大约仅有其中的13%左右。 这可说是符合我们中国一句老话：「富不过三代」。

传承的问题之所以困扰企业家，除了关乎企业未来，也因为过去以来中国民企在传承上的功夫做得并不够好，一来大家忙着打江山，没空想传承的事，二来低估传承难度，没做好充分的准备，当发觉有需要好好去思考这个问题時，又要面对传承的「三座大山」，即权、钱、人。 第一座大山是放权，这里并不是指企业家不肯放权予下一代，而是公司过去太长时间实施权力集中制，一旦负责人放权，大家反而不适应，管理反而变乱; 第二座大山是资产分配，一动股权，家族内斗，甚至一家人对簿公堂; 第三座大山就是选人，挑选胜任的孩子接棒难，孩子胜任却不愿接班又烦，当选非家族成员接班，亦可能有信任危机。

这三座大山当中，放权和分钱其实并非最难，因为权和钱都可以设定制度和规则，最大限度地去规避风险。例如在放权上，设置适合企业情况的过渡机制，像联席CEO制、家族委员会，中国饲料大王刘永好将新希望集团交给女儿刘畅，便给刘畅配备一个资深高管团队。 这些制度就像搭起一座桥，把经营理念、价值观、权力、资源、人脉等平稳过渡，协助人安全到达彼岸。 至于分钱，有时候人难免关心则乱，毕竟都是自家的事，但其实借助外部专业力量可能更客观，例如香港就有很多家族企业通过信托管理家族资产，用制度保障「家中常有粮」。

但是「人」的问题涉及太多非技术因素，传承的意愿有多强、经营的能力有多强、家族情感、利益纠葛等等，还有继承人经营理念，认知水平，这些都不是可以简单去判断或通过制度设计去解决。 既然“人”的变数最大，最不可控，我们又怎样做好传承？ 我觉得最重要，还是第一代要放平心态，子女不接班或接不了班，不一定意味着失败。 美的创办人何享健把公司交给职业经理人方洪波带领，做到了白色家电全球第一; 方太集团通过家族委员会加董事会，把家族事务和企业经营分离，这些都是成功的传承例子。 事实上，把企业交给更专业、能力更强的人，反而是对企业、对家族最大的负责。 何况很多职业经理人原本就是跟老板一起打拼多年的老部下，早就跟企业合二为一，值得信赖。 所以，虽然选人最难，但只要紧记传承并非死死地攥紧，而是要稳稳地传递，布局好了，交接棒自然便顺利了。

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