高层领导重视数字化，公司就会做好数字化？

据说企业数字化转型是一个领先的项目。很多人认为只要老板重视，就能做好数字化。其实这只是一句调整情绪的话，甚至有“拉大旗作虎皮”。、怀疑“拿着鸡毛当箭”。今天聊这个话题的原因是前不久在广州和一个老朋友聊天，不小心提到了这样一个案例:对方老板非常重视公司签约的一个数字项目，老板每次开会都会发号施令。但是过了一段时间，发现项目进展不尽如人意，于是老板生气了，对她说:大家都要我支持，我都支持，大家都要我配合，我全力配合。为什么效果还是那么差？后来老友和老板坐下来心平气和地分析，竟然是路径和方法错了！

老板重视数字化，但事必亲的人很少，老板事必亲管数字化，但真正懂数字化的人并不多。

很多CIO数字化转型项目建设失败，总是喜欢把老板拿出来当“挡箭牌”，所以我们看到了经典的高频术语:数字化转型是最高领导项目，数字化项目失败是因为老板没有充分重视！

难道老板不重视吗？

假如老板真的不重视估计连立项审批都过不去！

那么为什么会失败呢？

是CIO的能力问题还是方法问题？还是别的问题？

先说一个案例:某公司一个业务部门的负责人想通过数字系统实现目前业务的管理升级，对业务的痛点、需求和实现价值有很大的想法。他还支持老板的报告。在此期间，他联系了制造商进行沟通演示和计划报告，但项目总是很难启动。为什么呢？原因是公司管理层不支持，认为这是为了给基层员工增加负担，而且公司之前也引入了类似功能的系统，属于重复建设！

在这种情况下，我们不难看出，虽然老板重视数字化建设，明确表示支持，但毕竟老板的精力是有限的，很难在每一个细节上监督每一项工作。所以在一些执行力差的公司，管理者会违规，容易造成工作执行困难，落地困难。因此，本案中提到的数字项目立项困难并不是个案。老板重视数字化，但不代表管理层重视，业务部门重视，甚至出现“与自己无关”的情况，这是大多数传统企业协调能力差的直观体现。所以这个时候是考验项目经理或者CIO能力的时候了。在大多数情况下，老板从来不缺乏对数字项目建设的重视，缺少的是落地实施的方法和策略。在数字化转型建设中，老板的态度是一面旗帜，但方向、路径、实现方式依赖于数字化项目负责人或首席信息官的个人能力。因此，在数字化转型建设中，请不要过分要求老板亲自掩盖工作能力的缺失。

对于大多数传统行业来说，企业数字化转型是一个领先的项目，这是很难实现的，因为从认知的角度来看，目前大多数企业仍然以工具化的思维进行数字化建设，工具化的应用提高了局部效率，这对于一些企业来说已经足够了。如果从战略的角度进行数字化转型，那么企业必然会受到伤害，需要的不仅仅是一把手的气魄。更加需要的是一把手对数字化转型的深刻认识。唯有一位领导深刻理解数字化对企业未来的重要意义，才能带领整个团队用数字化做企业明天的工作。

当然，也有一些企业的高层领导非常重视数字化建设，甚至亲自参与整个过程。但是，如果他们没有足够的认知和判断力，很容易被一些所谓的专家学者忽悠，偏离轨道。目前市场上有一些大厂商喜欢用一些新颖的概念、无法落地的管理理论、未形成的商品来忽悠公司管理层，以避开信息部门。比如某大厂所谓的专家说公司一定要建中台，那么高层领导可能会从公司的具体情况中引入中台项目，而中台刚开始建的时候，B专家可能会说中台落后了，阿里已经拆了中台，企业要搞大数据屏幕，建数据指挥中心，所以高层领导很有可能会放弃中台项目搞所谓的大数据屏幕。最后几年，数字化做了一个破墙。看起来什么与“大”接触的项目都做了，但是都没有做好。因此，有时领导过于重视数字化并不是一件好事。在没有深刻认知的前提下，很容易被忽悠。他们盲目追大，盲目追潮流，追潮流。最后，信息部门厌倦了应对，业务部门被折腾，一片混乱。不难看出，一把手重视数字化并不意味着公司会做好数字化。

这个时候，问题来了。在企业数字化转型建设中，一把手既不能放任不管，也不能强烈干预。那么一把手应该怎么做呢？

老徐觉得：

1. 最高领导者应该是企业数字化转型的战略制定者，将数字化提升到公司的战略高度，明确战略目标；明确公司在数字化转型建设中:有什么，缺什么，做什么，怎么做，怎么验证；

2. 最高领导者应是组织转型者，打破传统组织规则，重新定义数字化融合组织；

3. 最高领导者应是资源协调者，不仅要协调数字化建设所需的资金支持，还要协调组织协调各种问题；

4. 最高领导者应是数字化转型建设效果评估者，价值验证者；

5. 最高领导者必须是数字系统的忠实应用者；

综上所述，最高领导者是企业数字化转型的关键和灵魂人物。不需要详细说明数字化，但关键是最高领导者重视数字化并不意味着企业会做好数字化，不仅需要战略高度，还需要明确的方向和路径。关键是方法要正确。

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