有能力的人多劳，职场圈套最隐秘。

这种现象在工作场所很常见：

每次发生什么事情，领导都会习惯性地把员工A叫到办公室，告诉他任务，不管他是否负责，不要问他是否愿意做，能不能做，能不能做。A被召唤的次数明显比其他员工高很多。

它是一种经常被管理者安排工作的思维模式，即“能多劳”。

所以有的员工觉得自己吃了大亏，满腹牢骚:“怎么什么都叫我？这不是我的责任。”然而，一些员工“乐在其中”，甚至主动给自己戴上能工作的人更多的帽子，认为这是他们“呈现”的机会。

无论哪种方式，当团队和组织长期陷入“有能力的人多工作”的困境时，无论是对团队还是对个人，都难免会带来一些不良影响。对此，管理者应该如何减轻“有能力的人”的负担，让团队重新平衡？

第一，“能者多劳”对团队和组织有负面影响。

“有能力的人多工作”被管理者视为工作分配的“效率逻辑”。他们习惯性地把大大小小的事情分配给“有能力的人”。他们越有能力，就越有能力。使用越方便，使用越方便。这种情况可能会给组织带来以下困难。

1. 测试资源界限

考验工作职责。领导习惯性地给“有能力的人”分配任务，但没有给他们相应的权限。有些工作不是“有能力的人”的工作职责范围，导致“有能力的人”无权负责；但是，真正需要对这件事负责的员工有权却没有责任，让“有能力的人”在协调关系、配置资源上挣扎，员工不配合，过程不熟悉，技能不熟练，效率低下。

这种工作安排，自然而然地将组织或团队中的部门、组织、员工的责任关系分开，影响组织的健康和协调发展。

对绩效管理的考验。“有才华的人”解决了问题，没有及时、相应的奖励来补偿和缓解“有才华的人”的疲劳。因为越是代表别人，“外事”就变成了“内事”。

自己的工作被推迟或无法完成，工作结果无法与个人绩效指标挂钩。如果得不到应有的绩效结果，就很难保持“有能力的人”的工作热情。

我们都可以理解，岗位JD包含“完成领导安排”，但这个项目的权重一般不超过10%。如果“有能力的人”大部分时间都在完成领导安排的任务，这个权重系数就无法体现实际贡献，让“有能力的人”感到不公平，协同业绩堪忧。“有能力的人多工作”削弱了绩效管理带来的激励，不利于激发组织的良好高效发展。

2. 破坏团队平衡

分工不均导致团队效率下降。“有能力的人”接受更多的工作，工作内容超过认知边界，不能做好时间管理，拖延组织进度。

另一部分本可以接受更多工作的人被闲置了，他们的主动性和潜力处于“沉睡”状态。他们脱离了组织的边缘，缺乏归属感，降低了主动性。如果人们闲置，他们也享受工资和福利。如果他们占用劳动力成本，组织将失去一些增加财富价值的机会。组织整体效率降低。

“有能力的人多工作”导致对个别“有能力的人”过于依赖，容易导致组织抗风险能力减弱。现代组织的规模和复杂性决定了组织者需要建立协同机制。即使“有能力的人”耗尽了所有的努力，也很难覆盖整体发展。“有能力的人的困境”会形成“短板弱链”，不利于产生整体竞争力。

假如过分依赖“能者”的发挥，一旦“能者”被调走、损坏、受到限制，团队就会转得不快，转得不好，甚至瘫痪。

“有能力的人多工作”容易导致“枪打第一只鸟”，破坏组织和谐。一些“有能力的人”习惯性地被领导安排任务，认为自己受到领导的重视，性格张扬，工作高调。很容易被贴上“领导身边的红人”的标签。基于“丛林关系”，其他员工会挤兑打压“有能力的人”，拒绝合作，背后捅刀子，搭便车等。

巴纳德的“组织平衡理论”提到，当组织向每个成员个人提供或分配的诱因与个人贡献相同或超过时，组织将保持稳定。个人合作意愿是组织建立的基本条件。当不能形成和谐的合作关系时，组织就会不平衡，目标就很难实现。

第二，“能者多劳”对能者和闲人的负面影响

领导以“我给你成长的机会”为由，无节制地安排各种工作。随着次数的增加，不可避免地会对“有才华的人”和其他员工造成伤害。

在日剧《我们不能成为野兽》中，女主角深海晶在一家IT公司担任助理工作多年。在老板的秘书和销售部主管相继离职后，她承担了很多明显不属于自己的工作:

写报告，主持新闻发布会，培训员工，端茶倒水，帮同事收拾烂摊子，向客户道歉...哪里有坑，晚上11点还在办公室加班，每天都收到老板的连环杀人电话。工作让她身心俱疲，连见男朋友的妈妈都因为工作晚了一个小时。

1. “有能力的人多工作”是精英自我PUA，承诺太多。

比如剧中的深海晶，“多工作”超过一定限度会对“有能力的人”本身造成很多伤害。“有能力的人”可以多工作，但不能变成“过度劳累”。

“有能力的人”不知道如何拒绝领导和他人，或者专注于“处处表现”和自我PUA，所以很容易无意识地“做好每一件事”，但他们的实际能力和精力可能无法应对，这对工作和有能力的人来说可能不是一件好事。而且，过于繁重的工作会榨取“有能力的人”的学习时间，导致他们没有时间进一步提高自己的能力。

我们可能会说，“有能力的人更努力，有能力的人更努力”可以补偿“有能力的人”的疲劳和努力。然而，人们的需求是多样的，在不同的阶段或同一时期会有各种各样的需求。即使领导承诺升职加薪，也未必能满足“有能力的人”，效果会随着奖励频率的增加而减弱，这是边际效应的结果。

另外，经济学上有一个词叫做“资源诅咒”，主要是说对于一些国家和地区来说，拥有丰富的生态资源似乎是一件好事，但最终可能导致国家和地区长期不发达甚至衰落。

一般情况下，“能者”的能力很强，应该有比较好的发展，但在某些情况下却恰恰相反。

“有才华的人”分配的工作可能不是“有才华的人”擅长和发展的方向，也可能不愿意去做，也可能是角色超载，减少了员工对工作环境的控制，犯了错误，然后感染了抵触情绪，做工作时态度消极。这导致“有才华的人”在“多工作”中没有发展和巩固更多的技能，甚至逐渐转变为失去内心热情和主动性的普通员工。

2. “有能力的人多工作”降低了“悠闲员工”的信心和满意度

与“有才华的人”相比，其他员工自然沦为无事可做的“休闲群体”，这让他们和组织都陷入了资质过剩的尴尬境地。

当“有才华的人”帮助悠闲的员工多次解决问题时，这种情况是合理化的。悠闲的员工觉得“领导喜欢能力强的人”，自信心严重受到打击，害怕躲避事情，很难从工作中获得胜任感和成就感。

由于心理学上的“镜像效应”，这意味着每个人都会潜移默化地审视别人对自己的态度，从而产生自我意识的印象。比如《我们不能成为野兽》中营业部的上野，因为受到打击，带着自己负责的PIT企业合同逃回家，陷入了不想离职又不想继续下去的两难境地。思想认知“不懂”“不行”束缚了他们的能力，进而夺走了许多员工的个人发展热情和积极行为。

当领导习惯于把工作分配给“有才华的人”时，悠闲的员工意识到自己的合法权限被夺走，任务被减少，公平感知被破坏。因此，员工会埋下不被信任的种子，会有意识地调整和改变自己的行为和态度，比如减少工作投入，摆脱困难，钓鱼，降低工作绩效，甚至辞职。

怎样才能减轻“能者”的负担，让“能者多劳”变“愿者多劳”

“有能力的人更努力”现象使工作职责和资源配置移位，会导致个人和组织的高消耗。管理者期望“有能力的人更努力”，目标的实现不可避免地会陷入短缺的困境。关键是如何突破“有能力的人更努力”的困境，减轻“有能力的人”的负担。

1. 构建员工职业规划管理模式，让“能多劳”变“愿多劳”

公司构建员工职业规划管理模式，培养管理者有意识地指导员工进行自我评价，根据企业目标有针对性地进行职业设计、规划、评价和反馈，建立员工职业规划。

这样，在保证人才健康发展的基础上，警惕和约束管理者无目的的分配思维。也让员工有了明确的发展趋势，愿意结合自己的职业规划磨炼自己的优势，真正做到“劳动者多才多艺”。

2. 工作安排采用领取、竞争的方式，激活人才竞争

根据行为理论，人类积极参与环境改变环境，而不是只对环境采取行动。在任务分配过程中，领导一方面划分“多劳”类别，安排“有能力的人”参与协同增值率较高的任务，防止任务交叉重叠。

另一方面，要兼顾员工的情绪感受，自下而上组织员工主动认领和竞争任务，保证不同能力、不同特点的人的参与，让员工有事可做，感受到公平。

这样，20%的“有才华的人”不仅可以在实现目标的过程中获得更多的支持和更大的成长；也可以让80%的员工更期待进入20%的行列，不断提高产出投入比，形成激活人才内部竞争的趋势。

3. 定岗定责评价，明确“多劳”的界限和劳有所值。

加强人员岗位匹配，确保员工实际承担的岗位职责和主要工作得到明确界定。让管理者和员工明确界限感，分配哪些工作应该做，哪些工作不应该做。确保“有能力的人”在互相帮助的过程中，能做什么就做什么，但不能做什么，少一点认真。

完善工作绩效评估，充分考虑软绩效要求和刚性绩效指标。激发和维护员工的工作动机，激发他们的工作热情，体现“能多工作的人”的鼓励效果。

总而言之，管理者和员工都应该清楚地看到自己是否陷入了“能人多劳”的困境。

领导习惯用自己信任的员工做事，你会发现自己是“能者多劳”的疲惫角色。“能者多劳”这句话，看似捧着你，其实是一种隐藏的PUA。被称为“能者多劳”的人，通常背锅最多。

长期以来，团队受到“有能力的人多工作”的思维模式的影响，不仅消磨了“有能力的人”的积极性，还滋生了一些缺乏能力的员工的惰性，打击了他们的自信心。组织平衡必然会被打破，效率会降低。

要突破困境，需要从“精锐思维”走向“系统思维”。合格的管理者必须能够明确界定员工的范围、责任和评价。

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