过去厂商与经销商之间的“惯性依赖”关系已经被淘汰

听了太多伪专家的话，说了一会儿“减少中间商的差价”、有一段时间说“去经销商化”，此起彼伏。

任何一种成功的商业模式，都必须在产业链中有明确的角色分工，才能最大限度地发挥其价值，否则，只会是阶段性产品。

简单来说，厂商的核心价值在于“营”，重点是产品研发和品牌推广；经销商的核心价值在于“销售”，重点是做好仓储、物流、促销等与销售相关的工作。

特别是对于专注于线下布局的快速消费品公司来说，品牌方只有团结好经销商，才能充分发挥品牌和商品的最大力量，这对中小企业非常重要。

目前保留经销商的综合状况

上半年，我走访了八个省，走访了几十个经销商，总结了七个宏观事实：

1. 经销商数量：

经过三年的疫情，快速消费品行业的经销商数量不断减少，甚至今年的经销商数量也远未恢复到2019年的市场，部分地区经销商和社会批发商的总数急剧下降超过50%。

2. 制造商的话语权：

品牌方的话语权正在逐渐下降，一些新的经销商可能具备渠道控制能力；或者有良好的产品结构；或者已经站在区域类别的老板位置，有资格“说不”大厂。

3. 制造商依赖关系：

归属关系也在慢慢改变。在此之前，经销商强烈依赖品牌方(所有经销商的推广和订单都是厂家拿出来的，经销商负责拿钱拿货或者送货。经销商已经成为经销商和融资商，失去了渠道运营能力)。现在经销商有了独立的运营能力。相反，很多大品牌业务通过渠道覆盖模式的变化，退出渠道运营，逐渐开始依赖经销商。

4. 电商崛起：

随着互联网和移动技术的不断发展，电子商务已经成为经销商不可忽视的渠道。一些经销商为了满足消费者的在线购物需求，积极拓展在线销售渠道，建立自己的电子商务平台或合作网络平台。

5. 数据驱动决策：

通过收集和分析大数据，经销商可以更好地了解市场趋势、消费者需求和竞争对手的情况，进而做出更准确的决策。数据驱动的决策可以帮助经销商在产品选择、营销、营销策略等方面获得竞争优势，很多经销商已经开始布局自己的数字化能力。

6. 提高供应链管理：

一些经销商开始不断优化供应链管理，以提高效率和降低成本。包括提高物流和库存管理效率，选择智能技术进行预测和规划，加强与供应商和零售商的合作和协调。

7. 精细化市场分割：

随着市场竞争的加剧，一些经销商有实力更精细地划分市场，并制定有针对性的营销和销售策略，包括根据不同地区、消费者和渠道的特点进行定制的产品推广和销售活动。

几年前，我不敢想这些事实。三年来，疫情一直在洗牌经销商，他们都是在“销售”方面取得独特成就的公司。他们通过不断的学习和迭代确定了今天的江湖地位。

彼得德鲁克说，动荡时代最大的危险不在于动荡本身，而在于仍然用过去的思想做事。

所以我想说的是：快速消费品品牌还能依靠“惯性”与经销商合作吗？水下鱼少了，还用那张开网捕鱼，还会有那么多收获吗？

制造商关系的发展过程

快速消费品的厂商关系一直在发生变化，随着品类和规模的不同，也有很大的差异。从品牌的角度来看，我总结了以下常见的厂商关系。

1. 放任式关系

1995年左右，物质供不应求，经销商自己做。公司只提供产品和对接人员(对接人员的职责主要是支付、交付和沟通费用)。依靠人口红利做生意。在材料相对匮乏的时代，只要厂家能够生产，产品质量没有问题，自然流通就足以满足中小企业的网点覆盖需求。

放任关系是中国快速消费品行业发展的萌芽期。这个时候品牌方本身没有管理能力，还处于探索阶段。经销商也在做差价生意。幸运的是，人口红利正在促进行业的发展。

2. 管理式关系

2000年左右，竞争加剧，终端为王，渠道模式以终端为主，品牌方经营为主，经销商配送商为主。

产品丰富导致竞争激烈，粗糙的分配方式缺点逐渐显现。品牌方开始升级渠道，深度分销方式登上历史舞台，渠道重心下移，将竞争放在终端网点。当时口号是“决胜终端”。快速消费品头部品牌开始布局深度分销商业模式。为了提高自己的业务能效，大量的业务经营者在没有区别的情况下进行人群战。

2005年左右，随着中国经济的蓬勃发展和人口红利的不断增加，市场产品需求缺口呈现扩大趋势，许多快速消费品公司如雨后春笋般涌现。

与此同时，更多的人开始关注低门槛的快速消费品业务，代理商也被娃哈哈、康师傅等公司领导教育。渠道链很快就开通了。新品牌方需要建立本地经销商渠道网络，降低企业成本，给经销商更多的责任和权利，开始退居幕后搞“物流管理服务”。

2010年左右，随着人口红利的消失，增量市场进入股市，品牌方的增量不再像以前那样容易，利润压力接踵而至。其次，随着劳动法的规范、物价的上涨等人工成本的突然上升，人海战显然会让很多品牌吃不消。

所以有些品牌方设计好厂家的权利，开始向经销商放权，这里最基本的要求就是经销商具有较高的经营效率。

2015年上下，经销商老板与基层业务合伙，品牌方陪同。经销商和基层业务员从劳务关系转变为合伙关系。

长期以来，管理关系主导着快速消费品行业的发展。我们经常听到一个词叫“经销商管理能力”，一个没有经销商管理能力的人是无法在厂商生存的。无论品牌方的覆盖方式如何变化，品牌方的管理地位都没有动摇。

3. 合伙式关系

这类厂家的合伙关系一直存在，但快消品行业的应用较少(白酒除外)，主要有以下三种典型的合伙关系。

a、共同打造营销公司，厂商共同组建营销公司，共同打造双赢平台。

通过这种方式，促进制造商和渠道两个不同利益关系的实体在风险共享和利益共享方面基本重叠，理念和凝聚力聚集在一起，真正体现了制造商的高度整合。

双方思 想要统一，有共同的目标，有共同的行为，更容易实施深度合作，更容易共同提高管理水平、运营水平、盈利能力等。，从而彻底解决和防止市场运营中的困惑和问题，如窜货、倒货等。

b、OEM营销方式，经销商购买厂家的品牌使用权进行OEM生产。

厂家和经销商共同在经销商所在地设立分支机构，改变经销商的单一自我定位，改变单一经销商的产品。为了销售“我们”的产品，他们抱团“打国家”，然后同时承担风险和利益，从而达到双赢的良好效果。

通过现场代工生产，可以有效“捆绑”厂商双方，提高市场反应速度，提高运营效率，促进市场灵活运行，完善市场反馈机制，使市场持续快速发展。

c、厂商1 一种方式，制造商派驻业务代表在经销商主导市场设立办事处，即制造商服务处 经销商。

服务部门直接做市场，开发维护市场，推广品牌，教育消费者等。，而经销商主要起到合作作用。制造商不仅是上通发布的市场使者，也是支持经销商开拓市场、维护市场的交易者。

厂商1 一种方法的本质是将厂商的营销系统与经销商的网络系统连接起来，产生1 1>2系统竞争力。制造商合作构建系统营销方式扩大了营销价值链，更有利于区域市场的控制和健康发展。

制造商合伙关系是快消品行业发展的必然条件。 ，一方面，经销商的运营能力已经达到了一个全新的高度，以前做不到的事情现在可以单独做。如果经销商有自己的观点，他们就不会服从命令。

另一方面，经销商老板的人群也在发生变化。最近和几个90后经销商老板聊天。他们在创新方面思维更加活跃，创新能力和意愿更强。原有的控制模式显然是不可约束的。

制造商合伙制度要做到形神汇聚。

制造商的合作关系是快速消费品行业发展的必然，那么如何建立这种模式呢？有什么样的抓手？我总结了三点供大家参考。

1. 企业文化必须厂商贯通，团伙依靠热情，团队依靠流程制度，组织依靠文化。 快速消费品制造商要想发挥合伙制度的威力，必须具有相同的企业文化。

比如很多品牌都想向农夫山泉、今麦郎等公司学习，甚至花很多钱聘请这些公司的高管，最后发现自己学到的东西都回不去了。很大的原因是他们都在学习“艺术”的水平，但是很难理解“道”的水平，而这个“道”就是企业文化。

“道”不贯通，“术”不能实施，所以厂商合伙必须以道为基础。

2. 过程体系的承接 ，有句话说得好，文化是制度的核心，制度承载着文化的落地。制造商合伙制度的落地必须有相关的流程体系来支撑，否则，即使是最好的企业文化也只能“挂在墙上不注意”。

3. 迭代合伙制度 ，前段时间了解到，麦郎开始放弃“四合一”，开始布局“四分离”。的确，任何方法都有其匹配期，合伙机制也是如此。随着企业规模的发展，市场竞争格局的变化，以及属于类别行业的发展阶段，合伙机制必须迭代，否则被淘汰只是时间问题。

最后的话

本文从调查调度中看到的经销商的发展情况，到厂家联系的迭代过程概述，最后是厂家合伙制度联系的起点介绍，只是想告诉快速消费品公司一个事实:

简单的管理经销商模式已渐行渐远，如果品牌方想要长远发展，就必须建立一套合伙机制，同荣同辱。，尤其是核心经销商的加入，更是品牌方发展的基石，也是降低内耗、一致对外、提升品牌核心竞争力的唯一途径。

本文来自微信微信官方账号“新经销”（ID:New-distribution），作者：海游高级研究员，36氪经授权发布。

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