为何没有技术难度的数字化干成了九死一生？AI加入后怎么样？

数字化浪潮席卷各行各业，但结果并不理想。一般说法是80%的数字试验失败。这个基本上就是九死一生。假如有人告诉你，有大约10%的投资机会可以赚钱，你肯定不会投资。有趣的数字化就在这里，尽管已被证明是一条非常危险的道路，但是仍然有许多人不断地冲过来。这个时候很有必要总结一下，到底为什么会失败呢？为什么没有技术难度，一般领导也会支持的事情会大规模失败？能改善么？

数字化就是变革

企业相关工具可按四个象限分割：

在生产关系的这一端，数字化的位置与ERP相似。

而所有重建生产关系的尝试都是改变。

从技术角度来看，这是一个很难理解的工具，但从变化的角度来看，没有什么是不可理解的。因为不仅仅是数字化，历史上的大部分变化都失败了很多。

所以过去有一句话叫“上ERP死，不上等死”，现在却是80%的数字化失败，根本原因是一样的。

造成变革失败的因素技术权重远不如生产关系重构本身的权重高。。

因为数字起源于技术，所以很容易被认为是一件技术性的事情，这就相当于冰山一角的一角。

到底是什么需要在这个过程中改变？

所有企业的关键因素都需要改变。与其简单地给人一副眼镜，不如像一个物种升级。

一定要比较这首先是换头的工作，然后换头的各个部分都要再配合协调。

原因也很简单，生产关系定义了人、财、物的普遍关系。公司不仅是可见的首席执行官、高管、员工、固资等，更是这些有形的东西之间的联系。如果你想改变生产关系，当然一切都会改变。

对变化而言，关联胜于个人。

这就是克里斯滕森的价值观、资源和程序所描述的。

这将使原跑道上的破坏性创新变得困难。这意味着克里斯滕森认为，并不是一个人不想创新，而是公司内部的联系和相应的特点影响了创新。

在我们这个时代，价值观可以保持相对独立，但是资源和程序必然会受到工具的影响，在一定程度上，工具就是资源和程序的载体。。

每种相关方式都有自己的伴生特征。(起点设置影响很大，参考:2023年，临界之年，从人工智能到超导)既有看得见的部分，也有看不见的部分，从兴趣到心理。

不管想不想，数字化的变化都是这样的联系，冰山上的部分和冰山下的部分都要同时处理。

这个时候，如果一群来自程序员的学生说我可以在企业外面解决这个问题，那就相当于在看到冰川下面有什么东西之前，对上面进行了挖掘。

冰川的优点是不会咬你，企业的情况就是不舒服就会反弹。

幸运的是，在当代，反弹最多导致失败，在过去的变化中，反弹要悲惨得多。

有关变革反弹的历史典故

或者看看历史典故，这次我们看看吕后。

刘邦和吕后基本上都是夫妻店做的事，刘邦和他的孩子汉惠帝刘盈挂了之后，实际上是吕后当家。这一年已经改变，正儿八经的历史上第一位女王。吕后大概是因为心里没有底，所以开始分封娘家。其实这个分封改变了内部利益分配结构，影响了另外两波人:一波是与刘邦作战的英雄，包括周勃、婴儿灌溉、陈平等；另一波是刘邦的后代。吕后在的时候，这些人也没有招，怎么说怎么说。其他夫妻店，又是大妻子，无论是功臣宿将还是刘氏子孙都要忍着：调职忍着，切封地忍着。在这些人中，阴谋家陈平这样也可以想到各种招儿来表示支持。吕后一死，立即反弹，陈平、周勃领队将姓吕的杀得干干净净，类似于吕后杀韩信。汉文帝上台后所做的一项主要工作就是将这段关系的平衡状态再次打破吕后前的局面。

这种变化在后面反弹的情况并不少见。包括王安石在内的贾谊、淞错都在做这种重构内部关系的工作，大致没有什么好的结果。

遗憾的是，数字化的特点与上面这一类似，与公司购买计算机、推广无纸化完全不同。

所以数字化和过去的变化一样，失败是正常的，做到了反而是罕见的。

这是不是一点招数都没有，只能看命？实际上也不是，还有提升的空间。

“助产术”的变化

那么如何才能提高一点概率呢？

有两种方法，一种来源于过去的经验，另一种来源于最近的出现。

以过去的经验为基础：不管手术多么复杂，高手操作的成功率都高于低手。

对数字化这一工作，大师们对应的基本技能首先是了解公司的运作依赖，其次是控制新技术完成进化(运筹帷幄)，最后还是要有一点耐心。

看起来有点离谱，但是在企业有了一点规模之后，我们往往没有想象的那么了解企业。最后，这是一项墨迹工作。带头的大哥总觉得自己是公司的上帝，喊完就结束了。别人不做就不能离开。因为你面对的不是特定的人，而是一般的特征。很多人说这里不做了。参考:回到原点:在中小企业中使用数字化和AI是一项换头工作。

最近出现的一种新的可能性，就是依赖于AI进展带来的实用性。

这是一种复杂的说法，首先要回到组织的基本方式。

其实我们有两种组织体系:一种类似于大型工业生产，需要不同角色的严格配合；一个有点像阿米巴或者合作社，每个人都做自己的事情，只在必要的点上有联系。

显然，改变前者会更麻烦，因为当整个链条相互依赖时，我不知道改变会影响谁。对于后者来说比较简单，因为只需要区分总部和BU的功能界限。

对前者来说，很多工厂和企业都是这样。后者最成功的不是企业，而是视频。Tiktok本身可以看作是总部，MCN和主播可以看作是BU。那么这种模式不仅解决了大规模问题，也解决了鼓励问题。

数字化与我们所说的有什么关系？

关系就是第二种数字化的方法，就是把每一个职位的职责部分数字化，整理好之后再把组织模式抖音化。

随着GPT的进步，它带来了越来越多的泛化智能。这使得有可能在原有的分工系统中抽象出每个职能岗位的作用，然后引入数字员工。如果这一步成功，BU模块可以建设得更广泛。BU模块对总部的依赖是对数字员工的依赖。

它提供了一种渐进的改变方法，但是在过去人工智能没有取得进展的情况下，这是非常困难的。

一是成本太高，二是缺乏灵活性会导致过度僵化。对于过去提到的中间平台来说，覆盖面越大越好。因为越大，不一定是正回报。它本身就有重量。如果重量超过一定限度，就会像钢铁侠盔甲一样超重。在和别人打架之前，你会先压垮自己。

实际上，第二种方法并非数字化，也许可以称之为数字化或AI化。

企业普遍平台化

数字智化或AI化是什么意思？

这意味着企业本身就会平台化。

以前我们提到平台的时候，常常会想到淘宝，滴滴，美团。

而且会过分强调多边或两边。

但是实际上地球也是一个平台，而且没有那么多边，所以几边都不是本质。

企业平台化是指基础服务集中提供，人们对这一平台的关键依赖。

更加生动地说，就是让每一个人或每一个组织单元站在一座山上，像一个神奇的巨人一样工作。

公司所需的所有资源、价值观念和流程都包装在平台内。很少有人负责平台本身的发展和优化，更多的人在平台上完成自己的创作。

与纯数字化不同，这里的平台应该负责相当多的决策。决策规则由人设定，但执行将由平台进行。很多时候，Tiktok肯定是算法需要推荐来决定那个视频。

并非科幻，而是后续发展的方向。

这一可能性的普遍实现，会让人觉得有些科幻。但是事实上，它已经存在于相当大的范围内。

对生产线的工人来说，公司提供的物流、生产线等已成为一个平台。只是这个平台没有充分的数字化表达。

后续变化的核心是：内部按职责分割的细分工将被数字员工所取代。

怎么会这样？

因为在经济体系下，所有的进化方向必须按照边际效率增加的方向进化。。

一旦数字员工完成了情景的关闭，那么一定会因为效率的差异而全面地完成对过去每一个岗位的优化。形象就是你把一份工作扔给他，数字员工和真人一样，真的可以把它做出结果来报告给你。

通过对数字员工的普及，必然完成公司平台化。

平台化一旦完成，对于同一领域的边际成本扩张要慢于边际收益。肯定会迅速横向展开。

过去使创造成为可能消耗了太多的成本。，典型的问题是总部应该做什么，应该负责什么。其实总部越大效率越有问题，大家都知道，但是因为和人的先天限制有关，没有办法。

只要总部能数智化，小总部就真的有可能实现。

这就成了一种企业，95%的精力在创造，50%在创造，50%在保证创造的顺利进行。显然，它们的爆发力是不同的。如果非要比较的话，我真的很想把僵尸和T1000在植物大战中的比较。

总结

后人总是对马克思有各种各样的解读，但是如果从经济上解读：毫无疑问，一个边际收益持续下降的系统会被一个边际收益较高的系统所取代。从另一个角度来说，代表先进的生产力是正确的。假设这种问题最终需要在微观上解决，那么现在剩下的问题就是AI可以在那个场景中实现自己整个场景的价值创造闭环，AI的技术进步可以支撑多少场景来实现这种价值创造。更通俗的是:建立个人智能，然后给它一个帐户，它能帮我赚回钱吗？

本文来自微信微信官方账号“琢磨事”（ID:zuomoshi），作者：老李，36氪经授权发布。

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